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資料類型：
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上傳時間：
2012-03-07
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資料簡介
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有人的地方就需要管理,在所有的管理對象中,恐怕人是zui難管理的,但是人在組織中所起到的作用也是zui主要的。之古以來，關于管理的理論從來就是熱點課題，筆者經(jīng)過這么多年的管理實踐，發(fā)現(xiàn)管理者在管理中所犯的幾項錯誤，往往會對整體的管理工作造成*的傷害。
越級管理
在一個組織體系中，設立一定的管理層級是必要的，正常的管理需要管理者在下達命令和管理指令、布置工作時，需要按照管理層級逐級進行。但是在管理實踐中，許多管理者卻往往喜歡跨越管理層級進行越級指揮，并美其名曰提高管理效率，而實際上這樣做的危害也是很大的。在歷*，*就是一個喜歡越級指揮的典型代表，他的許多人事安排和工作指令都是越級進行，可以說蔣在與毛澤東的斗爭中，他的越級指揮是導致他zui后丟江山的一個重要原因。
那么越級管理在管理實踐中造成的危害都有那些呢？
打亂管理秩序。管理員的越級管理容易在團隊內(nèi)部造成團隊成員意識混亂，同時容易給那些投機鉆營者的創(chuàng)造機會，正常管理工作難以為序，組織的工作計劃難以得到有效執(zhí)行，信息傳遞會出現(xiàn)紊亂，同時容易造成組織內(nèi)小山頭林立。
造成組織內(nèi)部的矛盾。由于管理者越過直接下級進行越級管理，這樣容易使其下級的下級不再聽從上級指揮，導致其下級在下級面前沒有威信和，工作難以開展，這樣就容易激發(fā)內(nèi)部矛盾。
造成人才的流失。一個的人才往往不愿在這樣的組織環(huán)境中工作，也不愿意在這樣的管理者手下工作，從而選擇離職，造成組織人才的流失。筆者曾有一個朋友在某企業(yè)任職，后來他離職了，其原因就是在他所在的企業(yè)里他的上級經(jīng)常越過他進行管理，搞得他的工作非常被動，所以盡管企業(yè)給他提供著相當優(yōu)厚的待遇，但是他還是選擇了離開。
不利于下級的成長和培養(yǎng)人才。由于管理者經(jīng)常越過下級進行管理，會使下級失去很好的鍛煉機會，從而難以快速成長起來。有一次和一個朋友在一起聊天，他就講到了自己的遭遇，盡管他在所在企業(yè)擔任副總的職務，但是他抱怨到這么多年沒有什么實質(zhì)進步從而萌生去意，當然工作還是比較輕松的，原因就是在日常的工作中，總已經(jīng)越過他把本應該是他分管的工作直接對安排給了他的下級，他的下級匯報工作也就直接越過他給總匯報了，他倒是落得非常清閑。
造成下級消極怠工。許多管理者的下級對于上級的越級管理，雖然表面上不流露出什么，但是往往會以消極怠工的形式來對抗，造成管理工作陷入混亂。曾有一家企業(yè)管理比較混亂，誰知一調(diào)查原因卻很簡單，問題就出在這個企業(yè)的管理者經(jīng)常越過中層進行管理，中層就開始消極怠工，他們上級的什么工作他們都往管理者那里推，這個高管沒有辦法，就越越級管理，這樣zui終造成企業(yè)管理陷入惡性循環(huán)，管理陷入混亂局面。
在營銷工作中，就會導致市場機會的大量喪失。俗話說兵貴神速，如果在企業(yè)營銷管理過程中，越級管理看是提高了效率，但是由于管理者不了解市場情況，沒有一個很好的執(zhí)行體系做保證，反而會導致大量的市場機會喪失。
當然，越級管理并不是不能采用，但是需要在一定的條件或環(huán)境下才可以，比如：組織出現(xiàn)重大危機或出現(xiàn)緊急事件應該在現(xiàn)場處理的管理人員沒有在現(xiàn)場，為了避免造成重大危機或事件快速惡化，管理者可以進行越級指揮管理，但是也應該及時給其直接下級通報情況；另外一種情況就是由于下級能力不濟準備更換時，為了不影響正常工作開展可以進行一定的越級管理。
不給下屬犯錯誤和承擔責任的機會
在某些企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)管理人員和員工頻繁更換和流動的情況，某專家曾把這種現(xiàn)象稱之為“管理人員的習慣性流產(chǎn)”。某企業(yè)的銷售內(nèi)勤曾笑稱他曾在一年時間里為七任營銷副總服務，許多副總由于時間太短他連名字都記不起來了。其實原因也很簡單，每個營銷副總到位后，這家企業(yè)的董事長兼總就會要求他們馬上進入工作狀態(tài)，稍出點差錯就會遭到被解聘的命運，結果企業(yè)的營銷工作陷入一團混亂，zui后企業(yè)想招聘一個營銷副總也招不到了，盡管這家企業(yè)開出的待遇越來越高。
當然上面的案例是作為管理者不給下級犯錯誤和承擔責任的機會比較的例子，但是這樣的例子也明天在不斷上演。曾有一個職場人士發(fā)出這樣的感慨“：自己連想犯錯誤的機會都沒有”。
其實對于一個人來講，犯錯誤并不可怕，因為犯錯誤的過程也是一個人成長和成熟的過程。一個能夠承擔責任的人才能真正做到獨當一面。但是一旦管理者剝奪了下級犯錯誤和承擔責任的機會，看是愛護下級，實際上卻剝奪了他們成長和成熟的機會。
使用“耳目”進行非正常管理
在中國是一個講究職場謀略的地方，甚至如何玩弄權術成了許多管理者的必修課。而在這些權術中，使用“耳目”進行非正常的管理就是其中一項。在這些管理者看來，他們寧可相信這些無職無權者的“耳目”提供的信息，也不愿意去相信按照正常渠道提供的信息，頗有點中國古代的宦官之治
這些“耳目”雖然表面看無職無權，毫不起眼，但是實際上卻能起到手眼通天的作用，他們有時甚至比人力資源部門還厲害，能夠決定一個組織中其他人甚至一個管理者的去留和命運。許多的職業(yè)人到了一個企業(yè)后，如果搞不清這些狀況，自己是怎么被辭退的就不知道，對這些人的管理也不敢放開手腳，因為稍不注意一旦得罪了他們，那么倒霉也就不遠了。
這些“耳目”，人品好一點，能夠給管理者提供真實信息或許對組織還能起到正面作用。但是一旦這些人得不到有效控制就會成為組織的一大危害，影響到組織的正常運作，貽害無窮，成為依附在組織上面的毒瘤。就像中國古代皇帝信任的許多宦官一樣，zui后專權獨斷，陷害忠良，zui終禍國殃民。
一個到一家企業(yè)擔任總的朋友給我講了這樣一個案例。他才到企業(yè)任職時，感覺管理推進難度較大，一是也找不到原因，然后他開始暗中觀察。過了一段時間，這家企業(yè)董事長的一些“耳目”們開始逐漸活躍起來，而且越來越大膽，他們回報工作從來不經(jīng)過部門，甚至連他也不經(jīng)過就直接到了董事長那里。而在前任總那里，他們居然敢直接對抗，不得已，這個總就處理了他們其中的一些人，但是他們很快就聯(lián)合起來，到董事長那里“罷免”了那個總，他們一旦串聯(lián)起來，管理者就很難推進工作，部門更是不敢招惹他們。在經(jīng)過深入調(diào)查之后，我的這個朋友在收集了充分證據(jù)后，與董事長進行了溝通，直接辭退了其中一個“膽子”zui大的“耳目”，然后他的工作才可以順利開展。
（來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)）
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